中國員工與外國員工
中方由CEO、副總親自帶隊,現場指揮,所有計劃和想法一旦統(tǒng)一都能夠迅速實施。在每次啟動時,中方CEO基本住在現場,現場經理及技術人員甚至連續(xù)幾天晚上不睡覺一個月不回家,當爐內渣融化堵塞前置爐時,中方副總更是親自拿著氧槍現場排堵,領導帶隊的共同努力下使得問題一個個得到解決。中方現場員工大多都是多面手,特別是現場操作人員都是多功能化。在某個區(qū)域出現問題時,周圍幾個區(qū)域的操作人員迅速聚集,過來一起解決。
設計建設階段,外方總會提出很多新的方案,但是由于成本和實現的復雜程度,與中方產生各種意見分歧,最后的結果往往是多方妥協,在設備選型上的妥協,為后來工廠啟動后外圍設備的不穩(wěn)定埋下了隱患。幸運的是在核心設備,直接還原爐上都很謹慎。在砌筑耐材階段,加拿大工程師、日本耐材供應商常常是半夜還在爐內觀察、測量,確保砌筑的精確。加拿大人對耐材的砌筑幾乎到了吹毛求疵的程度,絕不放過每一個細節(jié),雖然最后還沒有完全達到他的要求,但基于外方在澳洲的經驗,相對于澳洲的爐子,中國項目有了很大的提高。后來多次反復啟動,多次爐內切割作業(yè),耐材依然堅挺。
項目運營階段,外方更加強調理論化,數字化。在計算理論的指導下來運營工廠,不斷的通過計算優(yōu)化調節(jié)控制來實現。中方更加注重工廠的運營穩(wěn)定性,就是常說的穩(wěn)定順行。外方人員喜歡通過計算軟件來了解工廠狀態(tài),不停操作,每個班次的人操作方式、操作風格均有差異,這點中方高層也敏銳的察覺到了。當外方撤出后,中方操作上做出了調整,將操作流程化、參數化,首先讓工藝流程在較低產量條件下穩(wěn)定,然后逐步優(yōu)化,往上提升,這種方法非常實用,在工廠剛開始階段無疑更加有效。
對比中外員工,不難發(fā)現外方人員則更多體現的是專業(yè)化、專人做專事,每個人都有自己的想法和理論,力求將每件事情做到精益求精。而中方員工更加體現的是實用化,在大方向確定的情況下,將結果落實到生產實踐中去,盡快實現穩(wěn)定順行。而這些都是新技術開發(fā)時間所必需的。
HIsmelt在力拓集團內部是一個相對較小的部門,當集團戰(zhàn)略調整,市場壓力加上中外公司的文化和價值觀差異,HIsmelt自然首選成了集團總部剝離的目標對象。外方人員撤出項目后,中方聚焦了整個集團公司之力,在實踐經驗的支撐下,將工廠運行操作得更加出色。
綜上所述,地域的不同、大公司與小公司的比較、時代的變遷和中外文化的差異對HIsmelt技術發(fā)展的影響,其本質是生產力與生產關系這對矛盾的調和問題,不能說誰比誰更好,再深入往下寫就到了主義,社會發(fā)展階段等等,對于創(chuàng)新來說,沒有誰比誰好,只有適合與否。生產力決定生產關系,生產關系反作用于生產力,當外方這種成熟的生產關系作用于初期HIsmelt生產力的時候,不能釋放出HIsmelt技術的先進生產力,反而將其束縛,二者是相斥的,分離則是最佳的選擇。而HIsmelt技術作為新技術決定了其只能在中型或小企業(yè)的生產關系下成長,全公司生產資料集聚對其開發(fā)和發(fā)展,這才是新生產力需要的土壤。
歷史上有很多這樣的例子:當柯達數碼相機的發(fā)明人讓將第一臺原型交給高層時,得到的回答是“That’s cute but don’t tell anyone about it”,最后公司被數碼相機顛覆;諾基亞發(fā)明智能手機,蘋果發(fā)展并最終將手機革命。大企業(yè)產業(yè)鏈的完整性,決定了其很難將生產資料、物力、人力集中到新產品的發(fā)展中,大企業(yè)在整個全球行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中起到的作用是利用強大的產業(yè)鏈和布局,對生產力、生產資料的進行全球化配置。
新技術在成長壯大到一定程度后,再由國際化大型企業(yè)進行戰(zhàn)略性兼并,并全球化布局整合運營,即用更先進的生產關系來配置資源,這是最合理的創(chuàng)新路徑。當前的互聯網科技企業(yè)就是如此,小型公司不斷涌現新的idea,承擔發(fā)展的風險,到一定階段后,Google,亞馬遜,阿里等巨擎對技術進行整合并迭代,然后全球化布局,將產品服務升級后的成果分享給全世界。
文章摘自:軋鋼之家